직접구매는 SRM으로 관리하는 회사, 간접비는 어디에 둘까: 엠로와 캐스팅엔 제노

많은 제조 기업의 구매 조직이 비슷한 상황에 있습니다. 생산 자재와 부품은 SRM으로 관리하고 있고, 협력사 평가와 원가 분석도 체계가 잡혀 있습니다. 그런데 재무팀이 판관비를 물으면 답하기가 어려워집니다. 마케팅 대행비, 외주 용역, 교육, 렌탈, 소프트웨어 구독은 각 부서가 알아서 계약하고, 구매팀은 품의서가 올라온 뒤에야 압니다.

직접구매는 이미 시스템화했는데 간접비는 여전히 사람과 메일과 엑셀에 맡겨져 있는 상태입니다. 이 글은 엠로 같은 국내 SRM을 이미 쓰는 회사가 간접비를 어디에 둘지 판단하는 방법을 다룹니다. 두 제품 중 하나를 고르는 글이 아니라, 두 영역을 어떻게 나누고 연결할지에 관한 글입니다. 두 제품을 기능과 사용자 관점에서 나란히 비교한 내용은 「구매팀만 쓰는 시스템과 전 직원이 쓰는 시스템 — 제노 vs 엠로」에 있습니다.

엠로가 강한 곳

엠로는 국내 대기업과 공공기관을 대상으로 공급망관리, 전자입찰, 협력사 관리, 원가 분석을 제공해 온 국내 대표 SRM(공급망·구매관리) 기업 중 하나입니다. 공개 자료 기준으로 구축형 SMARTsuite, 클라우드형 emroCloud, 글로벌 SaaS 케이던시아를 운영하며, 견적·발주·계약·입고·협력사 이력을 연결한 국내 구축 사례를 공개하고 있습니다.

특히 생산에 들어가는 원자재와 부품, 즉 직접구매에서 강점이 분명합니다. 자재 소요와 연결된 발주, 협력사의 품질·납기 평가, 원가 분석처럼 반복적이고 규격이 정해진 구매를 깊게 다룹니다. AI 기능도 원가 분석과 예측 같은 직접구매 영역을 중심으로 공개하고 있습니다. 제조 대기업의 복잡한 공급망 데이터를 오래 다뤄 온 경험은 쉽게 따라잡기 어려운 자산입니다.

간접비는 왜 같은 흐름에 잘 올라가지 않을까

간접비가 SRM 밖에 남는 이유는 대개 시스템의 성능이 아니라 지출의 성격에 있습니다.

• 요청하는 사람이 다릅니다. 직접구매는 생산 계획에서 수요가 나오고 구매팀이 처리합니다. 간접비는 마케팅, 인사, 총무, 각 사업부가 직접 필요를 판단합니다.

• 매번 사는 것이 다릅니다. 행사 대행, 컨설팅, 디자인 외주는 범위와 산출물이 건마다 다르고 규격으로 정의하기 어렵습니다.

• 결정 시점이 빠릅니다. 현업이 업체와 먼저 이야기하고 가격까지 정한 뒤 품의를 올리면, 구매팀이 개입할 여지가 없습니다.

• 건당 금액은 작고 건수는 많습니다. 하나하나는 구매팀이 붙잡기 어려운 크기지만 합치면 판관비의 큰 부분이 됩니다.

SRM은 구매팀과 SCM 조직이 정해진 품목을 반복해서 사는 흐름에 맞춰 설계되는 경우가 많습니다. 여러 부서의 비정형 요청을 받는 창구가 기본 흐름이 아닐 수 있다는 뜻이지, SRM이 간접구매를 다룰 수 없다는 뜻은 아닙니다. 설계 출발점이 다르다는 점을 이해하고 경계를 정하면 됩니다.

그림 1. 직접구매와 간접비의 지도. MRO와 물류처럼 경계에 걸친 품목은 회사마다 소속을 정해야 합니다. 품목 배치는 예시입니다.

두 영역을 나누는 세 가지 기준

SRM을 그대로 두고 간접비를 따로 다루기로 했다면, 가장 먼저 할 일은 경계를 문서로 정하는 것입니다. 경계가 흐리면 같은 공급사와 같은 계약이 두 곳에 등록되고, 어느 쪽에도 등록되지 않은 지출이 생깁니다.

기준 1. 수요가 어디서 생기는가

생산 계획과 자재 소요에서 수요가 생기면 SRM, 각 부서의 업무 필요에서 생기면 간접비 영역에 둡니다. 가장 단순하고 분쟁이 적은 기준입니다.

기준 2. 규격으로 정의할 수 있는가

품번과 규격으로 반복 구매할 수 있으면 SRM에 두기 쉽습니다. 범위와 산출물을 건마다 정해야 하는 용역은 요청 단계에서 범위를 묻고 견적을 같은 조건으로 받는 흐름이 필요합니다.

기준 3. 누가 예산을 쓰는가

예산 주인이 생산·구매 조직이면 SRM, 지원 부서와 사업부이면 간접비 영역입니다. 예산 주인이 요청하는 화면을 쓰지 않으면 시스템은 형식이 됩니다.

표의 직접구매 SRM 열은 엠로 공개 자료를 요약한 것으로 제품과 계약 범위에 따라 달라질 수 있습니다.

캐스팅엔 제노가 간접비에서 하는 일

캐스팅엔 제노는 서비스 기업의 간접구매에서 출발했습니다. 제조 기업에서는 SRM이 다루지 않는 지원 부서 지출을 맡는 위치가 됩니다.

1. 요청 단계: 현업이 업체와 가격을 정하기 전에 요청이 들어오도록 창구를 하나로 모으고, 금액 구간에 따라 비교견적과 선정 근거를 규정대로 묻습니다.

2. 실행 단계: 표준 상품은 카탈로그로 주문하고, 용역은 범위를 정리해 여러 공급사의 견적을 같은 항목으로 비교한 뒤 계약·발주까지 처리합니다.

3. 분석 단계: 반복 지출과 계약 갱신, 사용량 변화에서 절감 후보를 찾고 근거를 남깁니다. 실현된 절감과 후보는 나눠서 보여줍니다.

간접비 솔루션을 검토한다면 이 세 단계가 우리 회사 지출에서 실제로 작동하는지 확인하십시오. 지원 부서 현업이 업체를 정하기 전에 요청을 올리는지, 용역 견적이 같은 항목으로 비교되는지, 재무팀이 집행 전에 판관비 흐름을 볼 수 있는지를 시범 카테고리의 실제 요청으로 점검하면 됩니다.

데이터를 어디서 합칠 것인가

두 시스템을 나눠 쓰더라도 경영진이 보는 숫자는 하나여야 합니다. 실무에서는 회계 기준 시스템인 ERP에서 합치는 방식이 가장 단순합니다. SRM과 간접비 솔루션이 각각 발주와 정산 데이터를 ERP로 보내고, 지출 보고는 ERP 기준으로 만듭니다.

그림 2. 두 영역의 데이터 연결 예시. 공급사 마스터 기준과 경계 품목 목록은 두 시스템이 함께 씁니다.

이때 미리 맞춰야 할 것이 두 가지입니다. 하나는 공급사 마스터입니다. 같은 공급사가 직접구매와 간접비 양쪽에 거래하는 경우(예: 물류 업체)에는 어느 시스템의 공급사 코드를 기준으로 할지 정합니다. 다른 하나는 경계 품목 목록입니다. MRO, 물류, 설비 유지보수처럼 양쪽에 걸친 품목은 목록으로 정해 두고 분기마다 점검합니다.

역할 분담: 누가 무엇을 맡는가

시스템을 나누면 사람의 역할도 다시 정해야 합니다. 특히 간접비 영역은 그동안 주인이 분명하지 않았던 경우가 많아, 역할을 정하지 않으면 새 시스템도 누구의 일도 아닌 채로 남습니다.

가장 큰 변화는 현업 부서의 역할입니다. 직접구매에서는 현업이 구매에 거의 관여하지 않지만, 간접비에서는 현업이 요청자이자 검수자입니다. 현업이 업체를 정하기 전에 요청을 올리도록 바꾸는 것이 간접비 관리의 출발점이며, 이 습관은 시스템만으로 바뀌지 않습니다. 부서장 회의에서 규정의 취지를 설명하고, 처음 몇 달은 구매팀이 요청 작성을 도와주는 기간을 두는 것이 좋습니다.

도입 순서: 작게 시작하기

간접비 전체를 한 번에 옮기려 하면 각 부서의 반발과 예외가 한꺼번에 몰립니다. 효과가 빨리 보이고 부서 협조를 얻기 쉬운 카테고리부터 시작하십시오.

1. 지원 부서 지출 중 건수가 많고 반복되는 카테고리 두세 개를 고릅니다. 렌탈·구독, 시설관리, 교육 위탁이 흔한 출발점입니다.

2. 그 카테고리의 요청 창구를 하나로 모으고 금액별 견적 규정을 적용합니다.

3. 석 달간 규정 경유 구매 비중과 처리 시간, 실현 절감을 기록해 경영진에 보고합니다.

4. 결과를 근거로 마케팅 대행, 외주 용역처럼 금액이 큰 카테고리로 넓힙니다.

캐스팅엔 제노가 공개한 검증 사례로는 금융그룹 14.2%, 물류기업 6.5%의 간접구매 절감이 있습니다. 각 프로젝트 대상 범위의 도입 전후 비교 결과이며, 지출 구조에 따라 결과는 달라집니다. 사례 수치를 볼 때는 대상 품목과 기준가, 계산 방식을 함께 요청하고, 우리 회사의 시범 결과로 다시 확인하십시오.

우리 회사에서 바로 해 볼 일

1. 지난 1년 지출을 SRM을 거친 것과 거치지 않은 것으로 나눕니다.

2. 거치지 않은 지출을 그림 1처럼 카테고리별로 묶고, 각 카테고리의 예산 주인 부서를 적습니다.

3. 경계에 걸친 품목을 목록으로 만들어 SCM 조직과 소속을 합의합니다.

4. 첫 시범 카테고리 후보 두세 개를 정하고, 해당 부서장에게 취지와 범위를 먼저 설명해 두십시오.

자주 묻는 질문

SRM에 간접구매 모듈을 추가하면 되지 않나요?

가능한 선택지입니다. 이 경우 현업 부서가 실제로 그 화면에서 요청하는지, 비정형 용역의 범위와 견적을 같은 조건으로 비교할 수 있는지를 시범 운영으로 확인하십시오. 구매팀만 쓰는 화면이 되면 요청은 다시 메일로 돌아갑니다.

두 시스템을 쓰면 구매팀 업무가 늘지 않나요?

늘 수 있습니다. 경계를 정하지 않으면 특히 그렇습니다. 경계를 문서로 정하고 데이터는 ERP에서 합치는 구조를 먼저 설계한 뒤, 시범 운영 기간에 구매팀이 대신 입력하는 건수와 처리 시간을 도입 전과 비교해 보십시오. 현업이 직접 요청하는 비율이 오르지 않으면 업무는 줄지 않습니다.

제조업이 아닌 회사에도 해당되나요?

서비스 기업은 대개 직접구매 비중이 작고 간접비가 지출의 중심입니다. 이 경우에는 간접비 솔루션이 주 시스템이 되고, 직접구매 SRM은 필요하지 않을 수 있습니다.

MRO는 어느 쪽에 두어야 하나요?

회사마다 다릅니다. 생산 설비의 정비 부품처럼 생산 계획과 연결된 MRO는 SRM에, 사무실과 지원 부서가 쓰는 소모품·공구는 간접비 영역에 두는 방식이 흔합니다. 기준을 정했으면 품목 목록으로 남기고, 새 품목이 생길 때마다 같은 기준으로 분류하십시오. 기준보다 중요한 것은 한 품목이 두 시스템에 동시에 등록되지 않게 하는 일입니다.

SRM에 등록된 공급사를 간접비 영역에서도 쓸 수 있나요?

쓸 수 있습니다. 물류나 시설 유지보수처럼 양쪽에 거래하는 공급사는 공급사 코드 기준을 하나로 정하고, 간접비 영역에서는 그 코드를 참조하도록 연동 범위를 설계합니다. 공급사 평가 이력도 함께 볼 수 있으면 선정 근거가 풍부해집니다.

엠로와 캐스팅엔 제노 가운데 무엇을 먼저 검토해야 하나요?

제품보다 우리 회사의 지출 구조가 먼저입니다. 그림 1처럼 지난 1년 지출을 직접구매와 간접비로 나눠 금액과 요청 부서를 적어 보십시오. 어느 영역의 지출이 크고 관리가 비어 있는지에 따라 먼저 검토할 영역이 정해지고, 두 영역을 나눠 쓸지도 그 결과로 판단할 수 있습니다.

본문에 언급한 제품명과 회사명은 각 소유자의 상표입니다. 경쟁 제품 설명은 2026년 9월 각사 공개 자료를 기준으로 정리했으며, 에디션·계약·구축 범위에 따라 달라질 수 있습니다.