같은 업종인데 1인당 소모품비 15.8배 차이

두 회사가 있습니다. 같은 업종, 비슷한 매출, 비슷한 인원입니다. 그런데 직원 한 명당 쓰는 소모품비가 한 회사는 연 8만 원, 다른 회사는 126만 원입니다. 화학·소재 기업 411개사의 FY2025 공시를 자체 분석했을 때 같은 업종 안에서 실제로 나타난 1인당 소모품비의 하위 25% 선과 상위 25% 선입니다. 15.8배 차이입니다.

제도나 사업 구조의 차이로 설명할 수 있는 격차일까요. 복리후생비처럼 제도가 큰 영향을 주는 계정은 격차가 2.9배에 그쳤습니다. 반면 소모품비처럼 금액이 작고 건수가 많은 계정에서 격차가 가장 컸습니다. 이 글은 이 격차가 무엇을 말하는지, 그리고 우리 회사에서 무엇부터 세어야 하는지를 정리합니다.

1인당 지표가 필요한 이유

판관비를 비교할 때 보통 매출 대비 비율을 씁니다. 그런데 복리후생비, 여비교통비, 소모품비는 매출보다 사람 수에 따라 움직입니다. 직원이 늘면 간식도, 출장도, 사무용품도 늘어납니다. 이런 계정을 매출로 나누면 매출이 좋은 해에는 비율이 낮아 보이고, 나쁜 해에는 높아 보입니다. 관리를 잘했는지와 상관없이 숫자가 움직입니다.

그래서 사람에 비례하는 계정은 1인당으로 보는 것이 맞습니다. 1인당 지표는 두 가지 질문에 답합니다. 첫째, 같은 업종 회사들과 비교해 우리가 직원 한 명에게 쓰는 돈이 많은 편인가. 둘째, 작년보다 직원 한 명에게 쓰는 돈이 늘었는가.

다만 이 분석의 1인당 수치에는 단서가 있습니다. 임직원 30명 이상 기업만 대상으로 했고, 임직원 수는 생산직을 포함한 전체 인원입니다. 판관비 계정만 봤기 때문에 제조원가로 잡힌 복리후생비는 빠져 있습니다. 그래서 이 숫자는 같은 업종 안에서 비교할 때만 쓰는 것이 좋습니다.

격차라는 지표도 정확히 읽어야 합니다. 이 글에서 격차는 상위 25% 선을 하위 25% 선으로 나눈 값입니다. 가장 많이 쓰는 회사와 가장 적게 쓰는 회사를 비교한 값이 아니라, 업종의 가운데 절반이 퍼져 있는 폭입니다. 극단적인 회사를 빼고 봐도 이만큼 차이가 난다는 뜻이므로, 일부 특이한 회사 때문에 생긴 숫자로 치부하기 어렵습니다. 격차가 크다는 것은 같은 업종 안에서도 관리 방식이 제각각이라는 신호로 읽는 것이 자연스럽습니다.

그림 1. 1인당 연간 지출의 업종 내 격차(화학·소재, 자체 분석)

복리후생비 2.9배: 제도보다 공급 조건

1인당 복리후생비는 중앙값 416만 원, 하위 25% 선 235만 원, 상위 25% 선 674만 원입니다. 상위 25% 선이 하위 25% 선의 2.9배입니다.

복리후생비 격차를 보면 대개 "저 회사는 복지가 좋다"로 해석합니다. 물론 제도의 차이가 있습니다. 그러나 같은 제도를 운영하면서도 공급사, 단가, 계약 방식이 달라 생기는 차이가 큽니다. 건강검진을 예로 들면, 같은 검진 항목이라도 검진 기관과 계약 방식에 따라 1인당 비용이 달라집니다. 간식, 복지몰, 경조 화환도 마찬가지입니다.

그래서 1인당 복리후생비가 업종 상위 25% 선을 넘는다면, 제도를 줄이는 논의보다 같은 제도의 공급 단가를 비교하는 일이 먼저입니다. 제도를 줄이면 직원이 체감하지만, 공급 조건을 바꾸면 직원은 차이를 느끼지 못합니다.

여비교통비 6.2배: 출장 규정과 예약 경로

1인당 여비교통비는 중앙값 92만 원, 하위 25% 선 33만 원, 상위 25% 선 206만 원으로 6.2배 차이입니다. 영업 조직의 크기나 사업장 분포처럼 사업 구조가 만드는 차이도 있습니다. 그렇지만 출장비는 규정과 예약 경로에 따라 크게 움직이는 계정이기도 합니다.

출장 규정이 있어도 예약을 각자 개인 카드나 법인카드로 하면, 규정 등급을 지켰는지 확인하는 일은 정산 시점으로 밀립니다. 이미 결제한 항공권과 숙박을 되돌릴 수는 없습니다. 출장비 격차는 규정의 유무보다 규정이 예약하는 순간에 작동하는지에서 갈리는 경우가 많습니다.

소모품비 15.8배: 가장 작은 계정의 가장 큰 격차

1인당 소모품비는 중앙값 33만 원, 하위 25% 선 8만 원, 상위 25% 선 126만 원입니다. 세 계정 중 금액은 가장 작고 격차는 15.8배로 가장 큽니다.

소모품비에는 사무용품, 전산 소모품, 청소용품, 공용 비품 같은 작은 구매가 모입니다. 한 건 금액이 작아 결재 기준에 걸리지 않고, 부서마다 필요할 때 사는 일이 많습니다. 같은 볼펜과 토너를 부서마다 다른 곳에서 다른 단가로 삽니다. 이 계정의 격차는 "무엇을 사는가"보다 "어떻게 사는가"의 차이를 그대로 보여 줍니다.

소액·다건 계정일수록 격차가 큰 이유

세 계정을 나란히 놓으면 패턴이 보입니다. 금액이 크고 건수가 적은 계정(복리후생비)은 격차가 작고, 금액이 작고 건수가 많은 계정(소모품비)은 격차가 큽니다. 원 분석은 이를 "부서별·개인별로 흩어져 결제되는 계정일수록 관리 체계의 차이가 그대로 드러난다"고 해석합니다.

구조적으로 보면 이렇습니다.

• 결제 채널이 여러 개입니다. 법인카드, 개인 경비 정산, 부서 직접 구매, 온라인 쇼핑몰 계정, 거래처 월 청구가 섞입니다.

• 채널마다 단가가 다릅니다. 계약 단가가 있는 채널은 하나뿐이고, 나머지는 그때그때 가격입니다.

• 건별 금액이 작아 아무도 비교하지 않습니다. 결재선은 금액 기준이라, 소액 구매는 결재 없이 지나갑니다.

• 합계는 계정에만 남습니다. 채널별로 얼마가 나갔는지는 따로 모으지 않으면 보이지 않습니다.

결제 채널 수부터 세기

소모품비나 여비교통비를 줄이라는 지시가 내려오면 보통 계정 합계를 보고 예산을 깎습니다. 그러나 격차의 원인이 채널 분산이라면, 합계를 깎아도 구조는 그대로 남고 이듬해 다시 늘어납니다. 순서를 바꿔 결제 채널 수부터 세십시오.

그림 2. 소액·다건 계정 결제 채널 점검표

점검 방법은 간단합니다. 계정 하나를 고르고, 지난 12개월 거래를 결제 채널별로 나눠 금액 비중을 적습니다. 예시로 보겠습니다. 다음은 가상의 둥근 숫자입니다. 연간 소모품비 1억 원 가운데 단가표가 있는 거래처 월 청구가 3천만 원, 법인카드가 4천만 원, 개인 경비 정산이 2천만 원, 부서 직접 구매가 1천만 원이었다면, 계약 단가로 산 비중은 30%에 그칩니다. 이 회사의 과제는 소모품비 예산을 줄이는 것이 아니라 나머지 70%를 단가가 정해진 채널로 옮기는 것입니다.

점검에서 흔히 드러나는 장면

채널별로 나눠 보면 비슷한 장면이 반복해서 나옵니다. 다음은 이해를 돕기 위한 가상의 장면입니다. 같은 복사용지를 총무팀은 계약 거래처에서, 영업팀은 온라인 쇼핑몰에서, 지방 사업장은 근처 문구점에서 삽니다. 토너는 프린터 렌탈 업체가 공급하는데도 일부 부서가 따로 사서 개인 경비로 정산합니다. 탕비실 간식은 사업장마다 다른 업체와 거래합니다. 어느 한 건도 규정 위반은 아니고, 금액도 작습니다. 하지만 1년치를 모으면 계약 단가로 산 금액보다 그렇지 않은 금액이 더 큽니다. 1인당 소모품비가 업종 상위권에 있는 회사에서 흔히 보이는 모습입니다.

이 장면에서 필요한 것은 단속이 아니라 기본값을 바꾸는 일입니다. 가장 쉬운 경로가 계약 단가로 사는 경로가 되도록 만들면, 현업은 자연스럽게 그 경로를 씁니다.

채널 통합 순서

3단계에서 처음부터 다른 채널을 막을 필요는 없습니다. 급한 구매는 언제든 생깁니다. 대신 기준 채널 밖에서 산 이유를 남기게 하면, 분기 말에 어떤 품목이 왜 밖으로 새는지 데이터가 쌓입니다. 이 데이터가 다음 분기 기준 품목 목록을 바꿉니다.

1인당 지표를 다시 잴 때는 인원 기준을 일정하게 유지하십시오. 연초 인원, 연말 인원, 평균 인원 중 하나를 정해 매번 같은 기준으로 계산해야 추이가 의미를 가집니다.

계정별로 다른 첫 질문

세 계정은 격차의 원인이 조금씩 다르므로, 점검을 시작하는 질문도 다르게 잡는 것이 좋습니다.

세 질문 모두 계정 합계가 아니라 "어떻게 샀는가"를 묻습니다. 1인당 금액은 결과이고, 공급사 수와 예약 경로와 결제 채널은 원인입니다. 결과만 보고 예산을 깎으면 이듬해 같은 자리로 돌아오기 쉽습니다.

사업장·부서 간 비교도 함께

업종 비교 수치가 없더라도 회사 안에서 같은 비교를 할 수 있습니다. 사업장이나 부서별로 1인당 소모품비를 나눠 보면, 같은 회사 안에서도 몇 배씩 차이 나는 경우가 있습니다. 1인당 금액이 낮은 사업장의 구매 방식이 곧 회사 안의 기준이 됩니다. 외부 벤치마크보다 내부 비교가 설득력이 높은 경우도 많습니다.

우리 회사에서 바로 해 볼 일

1. 복리후생비, 여비교통비, 소모품비의 지난 회계연도 금액을 평균 임직원 수로 나눠 1인당 금액을 구합니다.

2. 세 계정 중 하나(대개 소모품비)를 골라 지난 12개월 거래를 결제 채널별로 나눕니다.

3. 계약 단가가 있는 채널의 금액 비중을 계산합니다.

4. 반복 구매 품목 상위 20개를 뽑아 채널별 단가 차이가 큰 품목 3개를 표시합니다.

5. 1인당 복리후생비가 높다면 제도 목록 옆에 공급사와 계약 방식을 적어 둡니다.

자주 묻는 질문

우리 업종의 1인당 기준값이 없으면 어떻게 합니까?

다른 업종의 숫자를 그대로 비교 기준으로 쓰지 마십시오. 업종마다 인원 구성과 계정 처리 방식이 달라 왜곡이 큽니다. 우리 회사의 지난 3년 1인당 추이, 그리고 사업장이나 부서 간 1인당 차이를 먼저 보는 것이 현실적입니다.

15.8배라는 격차는 그만큼 줄일 수 있다는 뜻입니까?

아닙니다. 격차는 상위 25% 선을 하위 25% 선으로 나눈 값으로, 업종 안에서 관리 방식의 차이가 얼마나 큰지를 보여 주는 지표입니다. 줄일 수 있는 금액은 우리 회사의 채널 구조와 품목을 들여다본 뒤에야 알 수 있습니다.

1인당 금액을 계산할 때 인원은 누구까지 넣습니까?

이 분석은 생산직을 포함한 전체 임직원 수를 썼습니다. 우리 회사에서 계산할 때는 정규직만 넣을지, 계약직과 파견 인력까지 넣을지 기준을 먼저 정하고 매년 같은 기준을 유지하십시오. 기준이 바뀌면 추이 비교가 무너집니다.