도입 품의를 통과시키는 문서의 조건

검토는 다 끝났는데 품의에서 멈추는 경우가 있습니다. 벤더도 정했고, 필요성도 공감받았는데, 문서가 결재선에서 돌아옵니다.

돌아온 문서를 보면 대개 세 가지 중 하나가 빠져 있습니다.

빠지는 것 1 — 현재 상태의 숫자

품의서의 첫 문단은 대개 문제 서술로 시작합니다. "구매 경로가 분산되어 있어 관리가 어렵습니다."

이 문장에 결재자가 물을 수 있는 질문은 하나입니다. "얼마나 어렵습니까?"

답이 없으면 그 문장은 의견입니다. 의견으로는 예산이 나가지 않습니다.

필요한 것은 정밀한 측정이 아니라 자릿수입니다. 구매 경로가 몇 개인지, 월간 구매 관련 문의가 몇 건인지, 요청부터 발주까지 며칠 걸리는지. 이 세 가지는 시스템 없이 2주면 셀 수 있습니다.

그리고 세지 못하는 항목이 있다면, 그 사실 자체가 근거가 됩니다. "계약 단가 적용률은 현재 측정할 수 없습니다"라는 문장은 약점이 아니라 도입 사유입니다.

빠지는 것 2 — 기존 시스템과의 관계

정보시스템 부서 검토에서 가장 먼저 나오는 질문입니다.

"기존 ERP는 어떻게 됩니까?"

이 질문에 "연동합니다"라고만 답하면 검토가 길어집니다. 필요한 것은 세 가지 구분입니다.

세 번째를 명시하는 것이 특히 중요합니다. 무엇이 안 바뀌는지를 적으면 검토 범위가 좁아지고, 좁아진 만큼 통과가 빨라집니다.

빠지는 것 3 — 효과의 표현 방식

가장 흔한 실수이자 가장 위험한 실수입니다.

품의서에 절감 목표액을 숫자로 적으면, 그 숫자가 다음 해 평가 기준이 됩니다. 그리고 간접구매에서 절감액은 정직하게 증명하기 어렵습니다 — 기준가가 없고, 수량이 함께 변하고, 귀속이 애매하기 때문입니다.

효과는 금액이 아니라 상태 변화로 쓰는 편이 안전하고, 실제로 더 잘 통과합니다.

오른쪽 표현들의 공통점은 달성 여부를 다투지 않아도 된다는 것입니다. 측정 체계를 만들었는지 아닌지는 명확하고, 그 자체가 성과입니다.

정량 효과를 요구받는 경우: 추정치를 직접 만들지 마시고, 진단으로 산출된 실측 기준선을 첨부하십시오. 출처가 있는 숫자와 만든 숫자는 결재선에서 다르게 읽힙니다.

결재선별로 답이 준비되어야 합니다

품의서는 한 사람이 보지 않습니다. 부서별로 확인 항목이 다르고, 하나라도 답이 없으면 그 단계에서 멈춥니다.

각 항목에 대해 벤더에게 문서로 받아 첨부하십시오. 구두 답변만 있는 항목은 그 사실을 리스크로 기재하는 편이 낫습니다. 숨기면 나중에 그 지점에서 프로젝트가 멈춥니다.

결재 요청 사항을 낮추십시오

가장 실무적인 조언입니다.

첫 품의에서 본도입 승인을 요청하면 그 자리에서 결론이 납니다. 그리고 대부분의 경우 결론은 보류입니다 — 결재자 입장에서 판단할 근거가 부족하기 때문입니다.

대신 진단 착수 승인을 요청하십시오. 비용 부담이 작고, 되돌릴 수 없는 결정이 아니며, 반려할 명분이 약합니다. 그리고 진단 결과가 나오면 다음 품의는 실무자가 아니라 데이터가 합니다.

이 순서를 지키면 각 단계의 승인 근거가 앞 단계에서 만들어집니다. 순서를 건너뛰면 실무자가 근거를 혼자 만들어야 하고, 그 부담 때문에 품의가 계속 미뤄집니다.

파일럿의 성공 기준은 사전에 세 개로

2차 품의에서 반드시 포함해야 할 항목입니다.

• 대상 범위 지출 중 시스템을 경유한 금액 비율

• 요청부터 승인까지 소요 일수

• 구매·총무팀 유입 문의 건수 변화

세 개 모두 파일럿 기간(권장 3개월) 안에 측정 가능합니다. 사전에 합의하지 않으면 종료 시점에 "느낌"으로 평가하게 되고, 그 평가는 대개 도입 반대 측 논리에 유리하게 작동합니다.