요청한 사람과 결정한 사람이 같을 때 — 직무 분리의 공백

내부통제의 기본 원칙 중에 직무 분리(Segregation of Duties)라는 것이 있습니다. 한 사람이 요청하고, 승인하고, 집행하고, 검수까지 하면 안 된다는 원칙입니다.

원칙 자체에 이견을 다는 사람은 없습니다. 문제는 간접구매 영역에서 이 원칙이 실제로 지켜지는지를 아무도 측정하지 않고 있다는 것입니다.

어떻게 겹치게 됩니까

악의로 겹치는 경우는 드뭅니다. 대부분은 구조 때문입니다.

첫째, 금액이 작습니다. 결재 규정은 대개 금액 기준으로 되어 있고, 소액 구간은 팀장 전결입니다. 그런데 그 팀장이 해당 구매를 필요로 하는 부서의 팀장입니다. 요청 부서와 승인 권한이 같은 조직 안에 있습니다.

둘째, 전문성이 그쪽에 있습니다. 마케팅 판촉물이나 IT 소프트웨어 구독은 해당 부서가 아니면 사양을 판단할 수 없습니다. 그래서 요청도 그 부서가 하고, 사양 결정도 그 부서가 하고, 공급사 선정도 사실상 그 부서가 합니다. 구매팀은 절차만 처리합니다.

셋째, 급합니다. 절차를 다 밟으면 일정을 맞출 수 없는 건이 있습니다. 그래서 먼저 진행하고 나중에 서류를 맞춥니다. 이 경우 요청·승인·집행이 사실상 동시에 한 사람 손에서 일어납니다.

문제는 겹침 자체가 아닙니다

작은 조직에서는 겹침이 불가피합니다. 인원이 없으면 분리할 수가 없습니다.

실제 문제는 겹쳤다는 사실이 기록에 남지 않는다는 것입니다.

감사에서 지적이 들어오면 회사는 "그 건은 사유가 있었다"고 답합니다. 사유가 실제로 있었을 수도 있습니다. 그런데 그 사유가 그 시점에 기록되지 않았으면, 사후에 만든 설명과 구분되지 않습니다.

그리고 대부분의 경우 사유는 기록되어 있지 않습니다. 요청서 양식에 그 칸이 없기 때문입니다.

어느 부서에서 자주 나타납니까

일반적으로 사양 전문성이 요청 부서에 집중된 영역에서 겹침이 자주 나타납니다. 마케팅(판촉물·행사·디자인 외주), IT(소프트웨어 구독·장비), 연구개발(시약·소모품) 같은 영역입니다.

공통점은 구매팀이 사양을 판단할 수 없다는 것입니다. 그래서 요청 부서가 공급사와 사양을 함께 정한 상태로 요청이 올라오고, 구매팀은 그 조건 그대로 발주합니다. 형식적으로는 분리되어 있지만 실질적으로는 분리되어 있지 않습니다.

확인하는 방법

지난 6개월 간접구매 건 중에서 다음 조건에 해당하는 건이 얼마나 되는지 확인해 보십시오.

세 번째 항목이 특히 중요합니다. 발주가 요청보다 먼저 나갔다는 것은 절차가 사후에 맞춰졌다는 뜻이고, 이것은 전표만으로 확인 가능합니다.

방향 — 없애는 것이 아니라 남기는 것

겹침을 전부 없애는 것은 현실적이지 않습니다. 조직 규모와 전문성 분포상 불가능한 경우가 많습니다.

현실적인 방향은 겹침이 발생할 때 시스템이 그것을 인식하고 사유를 요구하는 것입니다. 요청자와 승인자가 같은 조직이면 해당 건을 별도로 표시하고, 사유 입력 없이는 진행되지 않게 합니다.

이렇게 하면 세 가지가 생깁니다.

• 겹침 건이 집계됩니다 — 얼마나 되는지 알게 됩니다

• 사유가 그 시점에 기록됩니다 — 사후 설명이 아닙니다

• 반복되는 사유가 보입니다 — 규정 개정의 근거가 됩니다

세 번째가 이 접근의 실질적 가치입니다. 같은 사유의 예외가 반복된다면 그 규정이 현실을 반영하지 못한다는 뜻이고, 그 신호는 기록이 있어야만 보입니다.